노키아 ceo였던 stephen elop의 'burning platform' memo는 매우 유명하다.
메모 덕분에 그에 대한 항목이 위키에 남은 것 같기도 하다.
자동차에 대해 조사하다보니 전문이 궁금해졌다.
아래의 원문을 올린 엔가젯도 처음에는 메모가 진짜라는 것을 의심했던 것으로 보인다.
2007년 아이폰이 출시되었고, 2011년 초 스마트폰 사용자는 세계통신시장에서 10%, 선진시장에서 20%에 도달했다.
스티븐의 메모는 그 상황에서도 노키아 회장 올릴라에게 까였다고 한다.
아래는 구글 번역기의 번역.
그 아래는 원문.
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안녕하십니까,
북해의 석유 플랫폼에서 일하고있는 한 남자에 관한 적절한 이야기가 있습니다. 그는 큰 폭발로 어느 날 밤 잠에서 깨어났다. 갑자기 그의 석유 플랫폼에 불이났다. 단순한 순간에 그는 화염에 둘러싸여있었습니다. 연기와 열을 통해 그는 플랫폼의 가장자리까지 혼돈에서 겨우 벗어났다. 그가 가장자리를 내려다 보았을 때, 그가 볼 수 있었던 것은 모두 어둡고 차갑고 예감있는 대서양 바닷물이었다.
불이 그를 향해 접근했을 때, 그 사람은 반응 할 초만이있었습니다. 그는 플랫폼에 서서 필연적으로 불타는 화염에 의해 소비 될 수 있습니다. 또는 그는 결빙 수역으로 30 미터를 뛰어들 수 있습니다. 그 남자는 "불타는 플랫폼"위에 서 있었고, 그는 선택을해야했습니다.
그는 뛰기로 결심했다. 그것은 예상치 못한 일이었다. 보통의 상황에서, 그 남자는 결코 얼음이 많은 물로 쏟아지는 것을 고려하지 않을 것입니다. 그러나 이들은 평범한 시간이 아니 었습니다. 그의 플랫폼은 불타고있었습니다. 그 남자는 가을과 바다에서 살아 남았습니다. 구출 된 후, 그는 "불타는 플랫폼"이 자신의 행동에 급진적 인 변화를 일으켰다 고 지적했다.
우리 역시 "굽기 플랫폼"에 서있고 우리는 어떻게 행동을 바꿀 것인지 결정해야합니다.
지난 몇 개월 동안 주주, 운영자, 개발자, 공급 업체 및 귀하로부터 들었던 것을 귀하와 공유했습니다. 오늘 저는 배운 것을 나에게 믿게하러 왔습니다.
나는 우리가 불타고있는 플랫폼에 서 있다는 것을 배웠다.
그리고 우리는 한 번 이상의 폭발이 있습니다 - 우리는 뜨거운 열기가 우리 주위에 타오르는 불을 피우고있는 여러 가지 점을 가지고 있습니다.
예를 들어, 우리가 예상했던 것보다 더 빠르게 경쟁사로부터 엄청난 열이 있습니다. 애플은 스마트 폰을 재정의하고 폐쇄적이지만 매우 강력한 생태계에 개발자들을 끌어 들임으로써 시장을 혼란에 빠뜨렸다.
2008 년, 300 달러 이상의 가격대에서 애플의 시장 점유율은 25 %였습니다. 2010 년에는 61 %로 증가했습니다. 그들은 2010 년 4 분기에 78 %의 소득 성장률로 전년 대비 엄청난 성장 궤적을 누리고 있습니다. Apple은 설계가 잘 되었다면 소비자들이 고가의 휴대 전화를 구입하고 개발자들이 애플리케이션을 개발할 것이라는 점을 입증했습니다. 그들은 게임을 바꿨고, 오늘날 애플은 최고급 제품을 소유하고 있습니다.
그런 다음 Android가 있습니다. 약 2 년 만에 Android는 애플리케이션 개발자, 서비스 제공 업체 및 하드웨어 제조업체를 유치하는 플랫폼을 만들었습니다. 안드로이드는 최고급 제품으로 출시되었으며, 이제는 미드 레인지에서 우승하고 있으며, 신속하게 100 유로 미만의 제품을 출시 할 예정입니다. Google은 산업 혁신의 핵심을 중시하는 중력이되었습니다.
로우 엔드 가격대를 잊지 않겠습니다. 2008 년에 MediaTek은 심천 지역의 제조업체가 믿을 수없는 속도로 휴대폰을 생산할 수 있도록 전화 칩셋에 대한 완벽한 참조 디자인을 제공했습니다. 일부 계정에 따르면이 생태계는 현재 전 세계적으로 판매되는 휴대폰의 3 분의 1 이상을 생산하고 있습니다. 이는 신흥 시장에서 우리의 몫을 차지합니다.
경쟁 업체들이 우리 시장 점유율에 불길을 쏟아 부었지만, Nokia에서 무슨 일이 일어 났습니까? 우리는 뒤에 떨어졌고, 우리는 큰 경향을 놓쳤고, 우리는 시간을 잃었습니다. 당시 우리는 올바른 결정을 내리고 있다고 생각했습니다. 그러나 뒤늦은 지혜의 도움으로 우리는 이제 몇 년 뒤 스스로를 찾습니다.
첫 번째 iPhone은 2007 년에 출하되었으며 아직까지는 경험과 가까운 제품이 없습니다. Android는 2 년 전만해도 처음으로 등장했으며 이번 주에는 스마트 폰으로 리더십을 발휘했습니다. 믿을 수 없는.
Nokia에는 혁신적인 혁신 원천이 있지만 우리는 시장에 충분히 빨리 출시하지는 않습니다. 우리는 MeeGo가 고급 스마트 폰을 획득하기위한 플랫폼이 될 것이라고 생각했습니다. 그러나이 비율로, 2011 년 말까지 시장에 MeeGo 제품이 하나만있을 수 있습니다.
미드 레인지에는 Symbian이 있습니다. 북아메리카와 같은 주요 시장에서 비경쟁적인 것으로 입증되었습니다. 또한 Symbian은 지속적으로 확장되는 소비자 요구 사항을 충족시키기 위해 개발하는 점점 더 어려운 환경으로 판명되어 제품 개발이 느려지고 새로운 하드웨어 플랫폼을 활용할 때 불이익을 초래합니다. 결과적으로, 우리가 이전과 같이 계속한다면 우리는 더 멀리 나아갈 것이며, 경쟁사는 더 나아가고 나아갈 것입니다.
로우 엔드 가격대에서 중국 OEM은 한 Nokia 직원이 "PowerPoint 프레젠테이션을 연마하는 데 걸리는 시간"이라고 말한 것보다 훨씬 빨리 장치를 작동시키고 있습니다. 그들은 빠르고, 싸고, 우리에게 도전하고 있습니다.
그리고 진정으로 난처한 점은 우리가 올바른 무기로도 싸우지 않는다는 것입니다. 우리는 여전히 디바이스 대 장치 기준으로 각 가격대에 접근하려는 노력을 너무 많이하고 있습니다.
장치의 전투는 이제 생태계가 장비의 하드웨어와 소프트웨어뿐만 아니라 개발자, 응용 프로그램, 전자 상거래, 광고, 검색, 소셜 응용 프로그램, 위치 기반 서비스, 통합 커뮤니케이션 및 기타 많은 것들을 포함하는 생태계의 전쟁이되었습니다 . 우리의 경쟁 업체는 장치로 시장 점유율을 얻지 못하고 있습니다. 그들은 전체 생태계로 시장 점유율을 차지하고 있습니다. 이것은 우리가 생태계를 구축, 촉매 작용 또는 결합하는 방법을 결정해야한다는 것을 의미합니다.
이것은 우리가 내리는 결정 중 하나입니다. 그동안 우리는 시장 점유율을 잃어 버렸고, 우리는 정신을 잃어 버렸고 시간을 잃어 버렸습니다.
화요일에 스탠다드 앤드 푸어스 (Standard & Poor 's)는 부정적인 신용 감시에 A 장기 및 A-1 단기 신용 등급을 부여 할 것이라고 통보했다. 이는 지난 주 Moody 's가 취한 조치와 유사한 평가 행위입니다. 기본적으로 이는 향후 몇 주 동안 노키아에 대한 분석을 실시하고 신용 등급의 하향 조정 가능성을 결정한다는 것을 의미합니다. 왜 이러한 신용 기관은 이러한 변화를 고려하고 있습니까? 그들은 우리의 경쟁력에 관심이 있기 때문입니다.
노키아에 대한 소비자 선호도는 전 세계적으로 하락했다. 영국에서는 브랜드 선호도가 작년보다 8 % 낮은 20 %로 떨어졌습니다. 즉, 영국의 5 명 중 1 명만 Nokia를 다른 브랜드보다 선호합니다. 러시아, 독일, 인도네시아, 아랍 에미리트 연합, 등등과 같은 여러 가지 시장에서 전통적으로 우리의 거점입니다.
우리는 어떻게이 시점에 도달 했습니까? 우리 주변의 세상이 진화했을 때 왜 우리는 뒤쳐 졌습니까?
이것은 내가 이해하려고 노력한 것입니다. 나는 그것의 적어도 일부가 노키아 내부의 우리 태도 때문인 것으로 생각한다. 우리는 우리 자신의 불타는 플랫폼에 가솔린을 쏟았습니다. 우리는 이러한 파괴적인시기를 통해 회사를 조정하고지도 할 책임과 리더십이 부족하다고 생각합니다. 우린 일련의 실수가 있었어. 우리는 혁신을 충분히 빨리 제공하지 못했습니다. 우리는 내부적으로 협력하지 않습니다.
노키아, 우리 플랫폼이 불타고있다.
우리는 시장 선도력을 재 구축 할 수있는 길을 향한 노력을 기울이고 있습니다. 우리는 2 월 11 일에 새로운 전략을 발표 할 때 회사를 변화시키는 데 큰 노력을 기울일 것입니다. 그러나 나는 함께, 우리는 우리보다 앞서 도전에 직면 할 수 있다고 믿습니다. 함께 미래를 정의 할 수 있습니다.
그 남자가 자신을 발견하게 된 불타는 플랫폼은 그 남자로 하여금 자신의 행동을 바꾸게했고, 불확실한 미래로 대담하고 용감한 발걸음을 옮겼습니다. 그는 그의 이야기를 말할 수있었습니다. 이제 우리는 똑같은 일을 할 수있는 좋은 기회를 갖게되었습니다.
스티븐
https://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-troops-in-brutally-honest-burnin/
Hello there,
There is a pertinent story about a man who was working on an oil platform in the North Sea. He woke up one night from a loud explosion, which suddenly set his entire oil platform on fire. In mere moments, he was surrounded by flames. Through the smoke and heat, he barely made his way out of the chaos to the platform's edge. When he looked down over the edge, all he could see were the dark, cold, foreboding Atlantic waters.
As the fire approached him, the man had mere seconds to react. He could stand on the platform, and inevitably be consumed by the burning flames. Or, he could plunge 30 meters in to the freezing waters. The man was standing upon a "burning platform," and he needed to make a choice.
He decided to jump. It was unexpected. In ordinary circumstances, the man would never consider plunging into icy waters. But these were not ordinary times - his platform was on fire. The man survived the fall and the waters. After he was rescued, he noted that a "burning platform" caused a radical change in his behaviour.
We too, are standing on a "burning platform," and we must decide how we are going to change our behaviour.
Over the past few months, I've shared with you what I've heard from our shareholders, operators, developers, suppliers and from you. Today, I'm going to share what I've learned and what I have come to believe.
I have learned that we are standing on a burning platform.
And, we have more than one explosion - we have multiple points of scorching heat that are fuelling a blazing fire around us.
For example, there is intense heat coming from our competitors, more rapidly than we ever expected. Apple disrupted the market by redefining the smartphone and attracting developers to a closed, but very powerful ecosystem.
In 2008, Apple's market share in the $300+ price range was 25 percent; by 2010 it escalated to 61 percent. They are enjoying a tremendous growth trajectory with a 78 percent earnings growth year over year in Q4 2010. Apple demonstrated that if designed well, consumers would buy a high-priced phone with a great experience and developers would build applications. They changed the game, and today, Apple owns the high-end range.
And then, there is Android. In about two years, Android created a platform that attracts application developers, service providers and hardware manufacturers. Android came in at the high-end, they are now winning the mid-range, and quickly they are going downstream to phones under €100. Google has become a gravitational force, drawing much of the industry's innovation to its core.
Let's not forget about the low-end price range. In 2008, MediaTek supplied complete reference designs for phone chipsets, which enabled manufacturers in the Shenzhen region of China to produce phones at an unbelievable pace. By some accounts, this ecosystem now produces more than one third of the phones sold globally - taking share from us in emerging markets.
While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.
The first iPhone shipped in 2007, and we still don't have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.
We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.
At the midrange, we have Symbian. It has proven to be non-competitive in leading markets like North America. Additionally, Symbian is proving to be an increasingly difficult environment in which to develop to meet the continuously expanding consumer requirements, leading to slowness in product development and also creating a disadvantage when we seek to take advantage of new hardware platforms. As a result, if we continue like before, we will get further and further behind, while our competitors advance further and further ahead.
At the lower-end price range, Chinese OEMs are cranking out a device much faster than, as one Nokia employee said only partially in jest, "the time that it takes us to polish a PowerPoint presentation." They are fast, they are cheap, and they are challenging us.
And the truly perplexing aspect is that we're not even fighting with the right weapons. We are still too often trying to approach each price range on a device-to-device basis.
The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we're going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.
This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we've lost market share, we've lost mind share and we've lost time.
On Tuesday, Standard & Poor's informed that they will put our A long term and A-1 short term ratings on negative credit watch. This is a similar rating action to the one that Moody's took last week. Basically it means that during the next few weeks they will make an analysis of Nokia, and decide on a possible credit rating downgrade. Why are these credit agencies contemplating these changes? Because they are concerned about our competitiveness.
Consumer preference for Nokia declined worldwide. In the UK, our brand preference has slipped to 20 percent, which is 8 percent lower than last year. That means only 1 out of 5 people in the UK prefer Nokia to other brands. It's also down in the other markets, which are traditionally our strongholds: Russia, Germany, Indonesia, UAE, and on and on and on.
How did we get to this point? Why did we fall behind when the world around us evolved?
This is what I have been trying to understand. I believe at least some of it has been due to our attitude inside Nokia. We poured gasoline on our own burning platform. I believe we have lacked accountability and leadership to align and direct the company through these disruptive times. We had a series of misses. We haven't been delivering innovation fast enough. We're not collaborating internally.
Nokia, our platform is burning.
We are working on a path forward -- a path to rebuild our market leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be a huge effort to transform our company. But, I believe that together, we can face the challenges ahead of us. Together, we can choose to define our future.
The burning platform, upon which the man found himself, caused the man to shift his behaviour, and take a bold and brave step into an uncertain future. He was able to tell his story. Now, we have a great opportunity to do the same.
Stephen.
북해의 석유 플랫폼에서 일하고있는 한 남자에 관한 적절한 이야기가 있습니다. 그는 큰 폭발로 어느 날 밤 잠에서 깨어났다. 갑자기 그의 석유 플랫폼에 불이났다. 단순한 순간에 그는 화염에 둘러싸여있었습니다. 연기와 열을 통해 그는 플랫폼의 가장자리까지 혼돈에서 겨우 벗어났다. 그가 가장자리를 내려다 보았을 때, 그가 볼 수 있었던 것은 모두 어둡고 차갑고 예감있는 대서양 바닷물이었다.
불이 그를 향해 접근했을 때, 그 사람은 반응 할 초만이있었습니다. 그는 플랫폼에 서서 필연적으로 불타는 화염에 의해 소비 될 수 있습니다. 또는 그는 결빙 수역으로 30 미터를 뛰어들 수 있습니다. 그 남자는 "불타는 플랫폼"위에 서 있었고, 그는 선택을해야했습니다.
그는 뛰기로 결심했다. 그것은 예상치 못한 일이었다. 보통의 상황에서, 그 남자는 결코 얼음이 많은 물로 쏟아지는 것을 고려하지 않을 것입니다. 그러나 이들은 평범한 시간이 아니 었습니다. 그의 플랫폼은 불타고있었습니다. 그 남자는 가을과 바다에서 살아 남았습니다. 구출 된 후, 그는 "불타는 플랫폼"이 자신의 행동에 급진적 인 변화를 일으켰다 고 지적했다.
우리 역시 "굽기 플랫폼"에 서있고 우리는 어떻게 행동을 바꿀 것인지 결정해야합니다.
지난 몇 개월 동안 주주, 운영자, 개발자, 공급 업체 및 귀하로부터 들었던 것을 귀하와 공유했습니다. 오늘 저는 배운 것을 나에게 믿게하러 왔습니다.
나는 우리가 불타고있는 플랫폼에 서 있다는 것을 배웠다.
그리고 우리는 한 번 이상의 폭발이 있습니다 - 우리는 뜨거운 열기가 우리 주위에 타오르는 불을 피우고있는 여러 가지 점을 가지고 있습니다.
예를 들어, 우리가 예상했던 것보다 더 빠르게 경쟁사로부터 엄청난 열이 있습니다. 애플은 스마트 폰을 재정의하고 폐쇄적이지만 매우 강력한 생태계에 개발자들을 끌어 들임으로써 시장을 혼란에 빠뜨렸다.
2008 년, 300 달러 이상의 가격대에서 애플의 시장 점유율은 25 %였습니다. 2010 년에는 61 %로 증가했습니다. 그들은 2010 년 4 분기에 78 %의 소득 성장률로 전년 대비 엄청난 성장 궤적을 누리고 있습니다. Apple은 설계가 잘 되었다면 소비자들이 고가의 휴대 전화를 구입하고 개발자들이 애플리케이션을 개발할 것이라는 점을 입증했습니다. 그들은 게임을 바꿨고, 오늘날 애플은 최고급 제품을 소유하고 있습니다.
그런 다음 Android가 있습니다. 약 2 년 만에 Android는 애플리케이션 개발자, 서비스 제공 업체 및 하드웨어 제조업체를 유치하는 플랫폼을 만들었습니다. 안드로이드는 최고급 제품으로 출시되었으며, 이제는 미드 레인지에서 우승하고 있으며, 신속하게 100 유로 미만의 제품을 출시 할 예정입니다. Google은 산업 혁신의 핵심을 중시하는 중력이되었습니다.
로우 엔드 가격대를 잊지 않겠습니다. 2008 년에 MediaTek은 심천 지역의 제조업체가 믿을 수없는 속도로 휴대폰을 생산할 수 있도록 전화 칩셋에 대한 완벽한 참조 디자인을 제공했습니다. 일부 계정에 따르면이 생태계는 현재 전 세계적으로 판매되는 휴대폰의 3 분의 1 이상을 생산하고 있습니다. 이는 신흥 시장에서 우리의 몫을 차지합니다.
경쟁 업체들이 우리 시장 점유율에 불길을 쏟아 부었지만, Nokia에서 무슨 일이 일어 났습니까? 우리는 뒤에 떨어졌고, 우리는 큰 경향을 놓쳤고, 우리는 시간을 잃었습니다. 당시 우리는 올바른 결정을 내리고 있다고 생각했습니다. 그러나 뒤늦은 지혜의 도움으로 우리는 이제 몇 년 뒤 스스로를 찾습니다.
첫 번째 iPhone은 2007 년에 출하되었으며 아직까지는 경험과 가까운 제품이 없습니다. Android는 2 년 전만해도 처음으로 등장했으며 이번 주에는 스마트 폰으로 리더십을 발휘했습니다. 믿을 수 없는.
Nokia에는 혁신적인 혁신 원천이 있지만 우리는 시장에 충분히 빨리 출시하지는 않습니다. 우리는 MeeGo가 고급 스마트 폰을 획득하기위한 플랫폼이 될 것이라고 생각했습니다. 그러나이 비율로, 2011 년 말까지 시장에 MeeGo 제품이 하나만있을 수 있습니다.
미드 레인지에는 Symbian이 있습니다. 북아메리카와 같은 주요 시장에서 비경쟁적인 것으로 입증되었습니다. 또한 Symbian은 지속적으로 확장되는 소비자 요구 사항을 충족시키기 위해 개발하는 점점 더 어려운 환경으로 판명되어 제품 개발이 느려지고 새로운 하드웨어 플랫폼을 활용할 때 불이익을 초래합니다. 결과적으로, 우리가 이전과 같이 계속한다면 우리는 더 멀리 나아갈 것이며, 경쟁사는 더 나아가고 나아갈 것입니다.
로우 엔드 가격대에서 중국 OEM은 한 Nokia 직원이 "PowerPoint 프레젠테이션을 연마하는 데 걸리는 시간"이라고 말한 것보다 훨씬 빨리 장치를 작동시키고 있습니다. 그들은 빠르고, 싸고, 우리에게 도전하고 있습니다.
그리고 진정으로 난처한 점은 우리가 올바른 무기로도 싸우지 않는다는 것입니다. 우리는 여전히 디바이스 대 장치 기준으로 각 가격대에 접근하려는 노력을 너무 많이하고 있습니다.
장치의 전투는 이제 생태계가 장비의 하드웨어와 소프트웨어뿐만 아니라 개발자, 응용 프로그램, 전자 상거래, 광고, 검색, 소셜 응용 프로그램, 위치 기반 서비스, 통합 커뮤니케이션 및 기타 많은 것들을 포함하는 생태계의 전쟁이되었습니다 . 우리의 경쟁 업체는 장치로 시장 점유율을 얻지 못하고 있습니다. 그들은 전체 생태계로 시장 점유율을 차지하고 있습니다. 이것은 우리가 생태계를 구축, 촉매 작용 또는 결합하는 방법을 결정해야한다는 것을 의미합니다.
이것은 우리가 내리는 결정 중 하나입니다. 그동안 우리는 시장 점유율을 잃어 버렸고, 우리는 정신을 잃어 버렸고 시간을 잃어 버렸습니다.
화요일에 스탠다드 앤드 푸어스 (Standard & Poor 's)는 부정적인 신용 감시에 A 장기 및 A-1 단기 신용 등급을 부여 할 것이라고 통보했다. 이는 지난 주 Moody 's가 취한 조치와 유사한 평가 행위입니다. 기본적으로 이는 향후 몇 주 동안 노키아에 대한 분석을 실시하고 신용 등급의 하향 조정 가능성을 결정한다는 것을 의미합니다. 왜 이러한 신용 기관은 이러한 변화를 고려하고 있습니까? 그들은 우리의 경쟁력에 관심이 있기 때문입니다.
노키아에 대한 소비자 선호도는 전 세계적으로 하락했다. 영국에서는 브랜드 선호도가 작년보다 8 % 낮은 20 %로 떨어졌습니다. 즉, 영국의 5 명 중 1 명만 Nokia를 다른 브랜드보다 선호합니다. 러시아, 독일, 인도네시아, 아랍 에미리트 연합, 등등과 같은 여러 가지 시장에서 전통적으로 우리의 거점입니다.
우리는 어떻게이 시점에 도달 했습니까? 우리 주변의 세상이 진화했을 때 왜 우리는 뒤쳐 졌습니까?
이것은 내가 이해하려고 노력한 것입니다. 나는 그것의 적어도 일부가 노키아 내부의 우리 태도 때문인 것으로 생각한다. 우리는 우리 자신의 불타는 플랫폼에 가솔린을 쏟았습니다. 우리는 이러한 파괴적인시기를 통해 회사를 조정하고지도 할 책임과 리더십이 부족하다고 생각합니다. 우린 일련의 실수가 있었어. 우리는 혁신을 충분히 빨리 제공하지 못했습니다. 우리는 내부적으로 협력하지 않습니다.
노키아, 우리 플랫폼이 불타고있다.
우리는 시장 선도력을 재 구축 할 수있는 길을 향한 노력을 기울이고 있습니다. 우리는 2 월 11 일에 새로운 전략을 발표 할 때 회사를 변화시키는 데 큰 노력을 기울일 것입니다. 그러나 나는 함께, 우리는 우리보다 앞서 도전에 직면 할 수 있다고 믿습니다. 함께 미래를 정의 할 수 있습니다.
그 남자가 자신을 발견하게 된 불타는 플랫폼은 그 남자로 하여금 자신의 행동을 바꾸게했고, 불확실한 미래로 대담하고 용감한 발걸음을 옮겼습니다. 그는 그의 이야기를 말할 수있었습니다. 이제 우리는 똑같은 일을 할 수있는 좋은 기회를 갖게되었습니다.
스티븐
https://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-troops-in-brutally-honest-burnin/
There is a pertinent story about a man who was working on an oil platform in the North Sea. He woke up one night from a loud explosion, which suddenly set his entire oil platform on fire. In mere moments, he was surrounded by flames. Through the smoke and heat, he barely made his way out of the chaos to the platform's edge. When he looked down over the edge, all he could see were the dark, cold, foreboding Atlantic waters.
As the fire approached him, the man had mere seconds to react. He could stand on the platform, and inevitably be consumed by the burning flames. Or, he could plunge 30 meters in to the freezing waters. The man was standing upon a "burning platform," and he needed to make a choice.
He decided to jump. It was unexpected. In ordinary circumstances, the man would never consider plunging into icy waters. But these were not ordinary times - his platform was on fire. The man survived the fall and the waters. After he was rescued, he noted that a "burning platform" caused a radical change in his behaviour.
We too, are standing on a "burning platform," and we must decide how we are going to change our behaviour.
Over the past few months, I've shared with you what I've heard from our shareholders, operators, developers, suppliers and from you. Today, I'm going to share what I've learned and what I have come to believe.
I have learned that we are standing on a burning platform.
And, we have more than one explosion - we have multiple points of scorching heat that are fuelling a blazing fire around us.
For example, there is intense heat coming from our competitors, more rapidly than we ever expected. Apple disrupted the market by redefining the smartphone and attracting developers to a closed, but very powerful ecosystem.
In 2008, Apple's market share in the $300+ price range was 25 percent; by 2010 it escalated to 61 percent. They are enjoying a tremendous growth trajectory with a 78 percent earnings growth year over year in Q4 2010. Apple demonstrated that if designed well, consumers would buy a high-priced phone with a great experience and developers would build applications. They changed the game, and today, Apple owns the high-end range.
And then, there is Android. In about two years, Android created a platform that attracts application developers, service providers and hardware manufacturers. Android came in at the high-end, they are now winning the mid-range, and quickly they are going downstream to phones under €100. Google has become a gravitational force, drawing much of the industry's innovation to its core.
Let's not forget about the low-end price range. In 2008, MediaTek supplied complete reference designs for phone chipsets, which enabled manufacturers in the Shenzhen region of China to produce phones at an unbelievable pace. By some accounts, this ecosystem now produces more than one third of the phones sold globally - taking share from us in emerging markets.
While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.
The first iPhone shipped in 2007, and we still don't have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.
We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.
At the midrange, we have Symbian. It has proven to be non-competitive in leading markets like North America. Additionally, Symbian is proving to be an increasingly difficult environment in which to develop to meet the continuously expanding consumer requirements, leading to slowness in product development and also creating a disadvantage when we seek to take advantage of new hardware platforms. As a result, if we continue like before, we will get further and further behind, while our competitors advance further and further ahead.
At the lower-end price range, Chinese OEMs are cranking out a device much faster than, as one Nokia employee said only partially in jest, "the time that it takes us to polish a PowerPoint presentation." They are fast, they are cheap, and they are challenging us.
And the truly perplexing aspect is that we're not even fighting with the right weapons. We are still too often trying to approach each price range on a device-to-device basis.
The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we're going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.
This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we've lost market share, we've lost mind share and we've lost time.
On Tuesday, Standard & Poor's informed that they will put our A long term and A-1 short term ratings on negative credit watch. This is a similar rating action to the one that Moody's took last week. Basically it means that during the next few weeks they will make an analysis of Nokia, and decide on a possible credit rating downgrade. Why are these credit agencies contemplating these changes? Because they are concerned about our competitiveness.
Consumer preference for Nokia declined worldwide. In the UK, our brand preference has slipped to 20 percent, which is 8 percent lower than last year. That means only 1 out of 5 people in the UK prefer Nokia to other brands. It's also down in the other markets, which are traditionally our strongholds: Russia, Germany, Indonesia, UAE, and on and on and on.
How did we get to this point? Why did we fall behind when the world around us evolved?
This is what I have been trying to understand. I believe at least some of it has been due to our attitude inside Nokia. We poured gasoline on our own burning platform. I believe we have lacked accountability and leadership to align and direct the company through these disruptive times. We had a series of misses. We haven't been delivering innovation fast enough. We're not collaborating internally.
Nokia, our platform is burning.
We are working on a path forward -- a path to rebuild our market leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be a huge effort to transform our company. But, I believe that together, we can face the challenges ahead of us. Together, we can choose to define our future.
The burning platform, upon which the man found himself, caused the man to shift his behaviour, and take a bold and brave step into an uncertain future. He was able to tell his story. Now, we have a great opportunity to do the same.
Stephen.